论OTA对酒店的帮助与威胁

发布时间:2017-2-23 22:39:53

  酒店业内人士秦意长先生联合几位话题先锋,发起了“反OTA垄断联盟”,主张酒店重视直销渠道,利用会员及积分体系培养忠诚客户群,对抗OTA的霸道涨佣,并总结了对抗OTA的八个绝招。该联盟甫一建立,引来不少酒店人士加盟。作为该联盟一员,我坚决支持联盟对于OTA霸道涨佣的对抗,但OTA作为酒店的分销渠道资源,酒店人应该辩证的去看它对酒店的帮助和威胁。

  第一,OTA的做法为什么会让资源合作者(酒店人)反抗?

  先有多家酒店及饭店协会联盟声讨,后有多家航空公司集体叫板某网站,究其原因,OTA的某些做法在宏观和微观层面都和其自身属性有关。

  1、宏观层面:OTA很好地实现了旅游产品的信息化服务,让价格、产品(如房型)、客户评论等信息更加公开、透明,这就对“利用买卖双方(价格等)信息的不对称来获利”传统的营销方式产生了巨大冲击。OTA提供的都是标准化的产品,必然要用“价格竞争”的方式获得交易。比如,为了更好地吸引客户下订单,OTA会以倒贴佣金的方式,让自身渠道的某产品价格明显低于其他资源平台,甚至会低于酒店官方网站。酒店在价格方面的操作空间变小,业内人士开始紧张——酒店失去了定价权!

  2、微观层面:关于“要么下架,要么涨佣”的霸道政策,我们必须承认,基于市场竞争的存在,必然会给对方或者他人带来利益方面的“损伤”。我们可以不探讨道德层面的竞争伦理,但不接受合作者利用资源优势为了获取自身利益最大化而给予我们的蛮横威胁。

  有这样一个真实案例:甲平台发现某酒店在乙平台上线的特惠房型价格很有竞争力(订量很好),便要求某酒店在自己平台上线同类特惠活动,如果酒店不同意,要么给酒店涨佣金,要么把该酒店在自己平台上的所有产品下线。酒店不同意。甲平台果然下线了该酒店的产品。

  对于平台而言,下线了该酒店的全部产品,等于自己在平台上投放的产品减少了,随之而来的是订单减少、收益减少。这种以自残的方式胁迫合作酒店妥协的做法显然是损人不利己的,有些逆人类智商。

  该酒店就此事投诉给所在协会,协会认为这种做法未必是公司行为,很可能是业务经理为了业绩而采取的一些偏激手段(换个角度看,如果你是他们的大区负责人,你也肯定会对业务经理下达提高酒店签约量、提高客房投入量、提高价格竞争力等等指标,业务经理要实现这些指标,必然会采取一定的手段,威逼利诱不过是其中套路罢了。换言之,如果业务经理的签约量少了,客房投诉量少了,平台何来竞争力?你还会用这样的业务经理吗?)。于是,协会向该平台发函,声称会严密关切并适当发挥协会的影响力。很快,双方和解,该酒店的产品恢复上线。

  OTA之所以重视价格操作,与其自身的属性有直接关系。对于酒店,遇到威胁便咬牙下线自己的产品与之对抗,这种牺牲自身销售机会的做法似乎也欠妥。既然有了“反OTA垄断联盟”,就应该多尝试利用联盟的影响力。毕竟合作挣钱才是目的,谁都不愿意撕破脸。

  第二:OTA只重视渠道价格方面控制吗?

  显然不是。

  1、OTA看重并擅长做资源整合。以携程为例,入股花猪酒店、途家网、铂涛酒店集团、游轮及租车领域,以及入股东航,其早已从价格竞争的路子走向了上游资源的整合利用。

  据悉,某机构对中高端出游客户调研显示,消费者认为幸福感最强的消费形式不再是美食、买衣服、打游戏、看大片等等,而旅游度假成为最具幸福感的消费方式。那么,携程利用自身的会员等资源,向更多的领域纵深发展,向客户提供更多层面的服务,无疑是想通过投放的更多产品,吸引更多的流量,增加更多的消费机会,来实现收益的最大化。由此可见,资源整合只有开始,没有结束。

  2、OTA的天然优势。

  (1)、价格控制优势:OTA通过有针对性的开展价格补贴,用补贴换取更多流量,快速开拓客源层面。这种补贴的力度是酒店很难做到的。酒店没有更多钱去做补贴,也没有钱去砸流量,也没有胆魄牺牲自身的收益,去做长线的客户培养。所以,只能搭用户消费习惯向移动端转化的顺风车,利用OTA渠道带来的流量增加收益。

  (2)、高标准服务优势:携程旅游板块推出的“违约金赔付”新政,彻底改写了行业多年来的“退改规则”。“行规”操作为游客个人原因取消订单,需按照订单金额的100%支付违约金,如旅行社违约则需支付5%—20的违约金。而新政规定为携程或者旅行社在出发3天前解除合同,则需向客人支付不低于订单金额60%的违约金,如果是个人原因,个人只需支付订单金额的90%作为违约金。携程及旅行社赔付标准提高了5—10倍,消费者个人赔付额度却减少了,吸引力可想而知。

  如上,不管是资源整合,还是提高违约赔付力度,这些都是有钱人才敢做也擅长做的游戏。单体酒店与其搞对抗,不如花精力研究怎么更好地利用携程大资源整合及提高违约金赔付带来的新增流量。

  第三:酒店在OTA可以更多方面获利。

  曾有观点指出,如果一个酒店的OTA订量超过总定量的30%就很危险。咋听之下,深觉如是。毕竟OTA有佣金,且会以倒贴佣金的方式弹压最低销售价格,让酒店变得被动。但是细细思量,如果做好OTA的渠道管理,就不至于如此被动。举例如下:

  1、渠道控制方面:如果OTA渠道可以给你大于等于30%的订量,那说明你的产品很适合这个渠道(有品牌影响力),那你为什么不考虑提价?投入更多产品?扩大市场占有率?

  我们知道,衡量酒店客房收益的RevPAR(每间可供租出客房产生的平均实际营业收入)由出租率和平均房价两个因素决定,而且,通常情况下,出租率和价格呈反比。

  比如:你有100间客房。如果平均房价是400元,出租率是90%,你的收入是36万元;如果平均房价是430元,出租率是85%,你的收入是36.55万元;房价提高了,出租率下降了,收入在增长。但是,如果平均房价提高到450元,出租率是70%,你的收入是31.5万元(收入减少了)。通过你的渠道管理测算,一旦遇到提高价格、收入减少的现象,你可以对客房产品按照房型、楼层、朝向等划分,差异化的定出价格销售,通过增加产品投放,提高销售机会,增加出租率,从而实现提高收入地目的。渠道控制要长期观察,经常计算,阶段性调整策略,否则可能出现房价提高、出租率降低,收入减少的不利局面。

  2、价格监测方面:OTA拿到你给它的价格,会通过自身拥有的大数据计算出在某一时间段、某个地区(商圈)、某一种房型、某一个价格区间热度比较高,于是,为了获取更大的订量,它会牺牲佣金来压底价格,把产品投放在这个价格区间。通过这个方法,你可以知道应该在哪个价格区间增加产品投放。

  3、竞争对手监测方面:OTA渠道的房间供应大多是有限供应。你可以观察竞争对手某一时期(如节假日、周内、周末、需求高峰期)的房型、价格供应情况,这样就可以发现竞争对手是否涨价了,是否关闭了OTA渠道,是否停止了某一类房型供应。

  这对你来说可以更直接的了解竞争对手的状态,也为自己提价/降价提供了参考依据。如果当期你的订量也很高,那果断提高价格;如果订量不很高,可以部分房型提价(或小幅度提价);如果订量很差,可以考虑低价促销,订量达到预期后再提价。(再次强调:如果房价较低,而出租率提高,同样可以提升收入,但必须经过对比计算)。

  4、优劣势分析凭据:通过对竞争对手的订量、价格及网评的统计分析,可以清楚发现自身较之竞争对手在卫生、设施、地段、价格、服务等环节的优劣势。改进不足,加强优势,自然可以提高自身的竞争力。

  5、定价权究竟在谁手里?通常情况下,给OTA的价格比协议客户/会员价格高,这样可以规避该类客户倒流OTA。但OTA的补贴策略,很可能出现其价格低于协议客户的现象。这也是大家最介意的地方。解决这个问题似乎并不复杂。你可以监控OTA的价格,也可以通过提价与佣金倒贴的额度来推算出OTA最终挂单出售的价格。只要这个价格不影响协议客户/会员价格体系即可。况且,当前市场供大于求,即使是协议客户,也不该是一个价格管一年,要做好历史订量分析,把握好淡旺季、节假日、周内、周末等环节的订量,适当的采取动态定价。自有客源渠道价格变动,OTA的价格随之变动即可。

  6、看不惯OTA动不动涨佣金。你还是看惯为好。时代的大趋势是越来越多人采用移动客户端进行各种交易。酒店可以通过微信订房渠道来增收,但酒店的微信与OTA 的平台资源无法相比。OTA可以为我们带来较为稳定的流量,会给我们带来更多做市场分析的隐性数据,也会给我们带来“网评”这样直达目标客源的广告资源。OTA说到底是商业,它不可能是“雷锋”。至于佣金多少适宜,只有自身衡量以及双方商量了。

  像智慧系统带来酒店“去前台”一样,随着更多类似于会小二、酒店哥哥、喜宴网等会议、宴会类预订平台被消费者的广泛使用,酒店的“去营销部”也不是不可能,将来的酒店市场营销部里预订部的地位会提高(因为预订部管理各渠道的资源供应),而销售经理则可能向接待人员(如GRO)转变。这对很多人来说听起来像噩梦,威胁甚大。但互联网改变了世界,谁也没能力和时代趋势抗衡,我们更应该做的是顺势而为,努力赚钱。

  诚如以上观点,OTA在市场侵占过程中有偏激的短视行为,但其自身在资源整合、服务拓展、会员吸引力等诸多方面对酒店是有益的。酒店在做好直销渠道的同时,应肯定和利用好OTA的优势。

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